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2-2 考字诀怎么做：
企业文化：愿景、使命、价值观（公平、开放、共建、共赢），企业要象一个人一样要有灵魂，才能发展。
发展战略：企业文化是虚的，但发展战略是实的，应在这两个方面去给企业提建议。可以网上查找相关模版，由企业写，律师关注看看。
组织架构图：从董事会、总经理、各种部门，这个里面要包含具体岗位，或者包含主要、重要的岗位，如企业小可以设少一点，一个部门可做几样事，一个岗位可做几样事，企业大就可做细一些。
岗位的价值：不能由老板个人来决定，这样会不太公平，毕竟不是专家，而且有人不满意，也会直接针对老板，这样不好。由其他人来做，帮老板挡好枪，所以，一定要别人来做，不要由老板来定。目前有几个误区，误区一是现在大家对岗位价值的评估说要科学评估的方法；误区二说是要用海氏评估法。评估一个岗位的价值，用打分法是一个基础工作，分数越高易进入股权激励范围，以及能分到多少。所以，在中小企业里面不一定要这些拉风的评估法，大企业一般用这些评估方法来发工资，所以，大企业愿用。但中小企业请这样的机构价格太贵，不值得。中小企业就由老板和高管来确定打分这样的办法较好，有种排队打分法中一种最粗暴的做法，确定一个最高的人的分值，然后几个人之间相互打分，但都不得高于这个最高人的分数，然后把所有人的打分加起来相除得出平均数就是他们的分值，但必须要有一个参照物。这样的结果有时比请专业机构评出来的还要科学，请专业机构一是请不起，二也不一定适合，所以，这是第一个误区。第二个误区是：请了专业机构，就说用海氏评估法，但很复杂，事实上它只是其中一种评估法，只适用传统的工业企业 ，其他互联网公司、做培训的都不适合。所以，评估法不能迷信其中的一种，而是应根据行业企业的具体情况去选择一种适合的。
岗位的工作目标：岗位的职责描述（要做到什么，工作目标写下来），但不可能写太多，建议只挑其中几个重要的指标写出来，太多了，考核有难度。比如：人力资源部，挑几个重要指标来确定:1、招聘的人数；2、制度的建设；3、员工流失率不超过多少；4、争取当地的人才补贴要达到什么。指标根据目标确定，指标找出来再去打分，这就影响到他得到股权激励的数量。
岗位价值评估和岗位目标和考核指标的确定，是两个量，一个是常量，一个是变量，是解决多与少的问题。
